Où commence le harcèlement moral ?

La frontière entre compétition, mise en concurrence et harcèlement moral peut être délicate à distinguer.
 

Le cadre légal

Les articles L. 122.49 à  L. 122.54 du code du Travail relatifs à la loi de modernisation sociale définissent le harcèlement moral de la manière suivante : " Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ".

Ainsi ce sont les répercussions néfastes sur le salarié qui sont visées par la loi, plus que les comportements potentiellement harcelants. En revanche, leur caractère répétitif constitue un élément déterminant.

Devant la justice, le salarié est tenu d’apporter des bases objectives susceptibles de démontrer l’existence du harcèlement moral. Cependant, la charge de la preuve ne lui incombe pas dans la mesure où le juge n’exige pas la preuve du lien entre dégradation de la santé et dégradation des conditions de travail.
 

Le harcèlement transversal ou mobbying

Défini par Leymann, ce type de harcèlement se manifeste à l’intérieur du collectif de travail, il renvoie à une « situation communicative qui menace d’infliger à l’individu de graves dommages, psychiques et physiques […] constituée d’agissements hostiles qui, pris isolément, pourraient sembler anodins, mais dont la répétition a des effets pernicieux ». (1)

Il intervient lorsque le groupe érige des mécanismes de défense collectifs pour faire face aux difficultés du travail (sentiments de peur particulièrement). Cette posture entraîne un déni collectif interdisant toute expression de faiblesse et de souffrance. Dans de telles conditions, le rôle de la hiérarchie est primordial car les pratiques managériales, si elles tiennent compte des difficultés de la profession, peuvent amener le groupe à débattre collectivement des moyens à mettre en œuvre pour y faire face et à élaborer des règles de métier.

Dans le cas où la hiérarchie entre également dans un déni des difficultés du métier, le collectif a recours plus profondément et plus intensément aux stratégies de défense et de négation. Elles entraînent des dérives éthiques dans la conduite du travail et peuvent amener le collectif vers une situation de harcèlement contre celui ou celle qui viendrait remettre en question les pratiques professionnelles. Cet individu,  perçu comme une menace à l’équilibre du collectif, risquerait alors d’être persécuté par ses membres : disparition des savoirs faire sociaux (bonjour, au revoir, merci), tutoiement sans réciprocité, humiliation, injure, isolement, menace verbale, rétention d’informations, emploi d’un ton verbal agressif ou menaçant, absence de toute communication, exclusion.
 

Les conséquences

Les répercussions d’une telle expérience sont toujours dramatiques pour le salarié harcelé car elle le conduit à douter de ses propres perceptions, fait vaciller ses valeurs morales et le pousse dans une situation d’aliénation mentale, sociale et culturelle, telle qu’elles sont définies dans les concepts de la psychopathologie du travail.

L’aliénation mentale se définit comme une rupture du lien entre le salarié et le réel pouvant conduire à des bouffées délirantes aiguës, une paranoïa situationnelle ou une psychose dissociative.

Dans le tableau de l’aliénation sociale, le lien au réel est maintenu mais il y a coupure entre le salarié et autrui. Il peut entraîner des conduites paranoïaques, auto-dépreciatives ou dépressives.

Enfin l’aliénation culturelle correspond à la perte du rapport au travail par le collectif. Ses conséquences probables sont  le burn-out, la perte des règles de métier, l'élection d’un bouc émissaire, le passage de la stratégie collective de défense à l’idéologie défensive.



(1) H. Leymann, « Mobbying », Ed. Le Seuil, 1996